第646章 人力资源成熟度（1 / 1）

考察ipro给他结结实实的上了一课。

这堂课叫做人力资源成熟度管理。

ipro的开发效率，张晨才知道，前世在网上看的那些什么印度软件公司不靠谱的段子多少有夸大成分。单纯从人力资源成熟度的角度上看，ipro这个园区中确实只有三千人，但在整个印度，ipro服务。

软件开发是有严格分工的，不是只写代码就ok了的。尤其是大型软件和专业软件，需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、交付验收，每一个环节都有数道乃至数十道工序，每一道工序都有非常严格的交割时间，并行开发的现象更是非常普遍。一些大型外包项目，同时为一个项目服务的员工，就超过数千人。

那么，如何把这数千人管好，如何让这些人分工协作，是非常考验企业管理水平的一件事情。

而ipro的人力资源成熟度的确达到了“自发优化”的程度。

可能很多人会说，看起来也没什么了不起。但实际上，能做到第四层的公司，已经非常了不起。管理是一门复杂的学科，一个一百人的小公司，同一万名员工的跨国企业，组织的复杂程度完全不同。需要解决的问题相差不止百倍。

没有公司是没有管理问题的，一个百人的公司，可能有十个问题，那么，一个万名员工的公司，按照人员比例相乘，也应该有一千个问题，但如果这个万人公司真的有一千个问题，它早就倒闭了。在正常运营的情况下，可能它有二十个问题，虽然看上去比小公司问题多了一倍，但实际上，两家公司的管理水平天差地别。

有效管理未必能提高业务能力的上限，但一定会提高业务能力的平均线，并且所有业务均稳定在这一平均线的偏差范围内。

对于ipro，具体合作细节安迪鲁宾先生可以全权负责。”参观了一圈，回到会议室的张晨开口道，“听了刚刚普莱姆基先生的讲解，wipro确实是一家很棒的公司，不知道贵司有没有意愿在美国上市，对此，我相信可以提供一定的帮助。”

佩服归佩服，该赚的钱得赚，该坑的也得坑。